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What’s the Future of Business: Changing the Way Businesses Create Experiences de Brian Solis

Les nouvelles technologies ont bousculé radicalement notre rapport à la consommation, quel est l’avenir du Business ? Brian Solis, principal analyst chez Altimeter et gourou du web social, explore dans ce livre le paysage du « consumérisme connecté » aujourd’hui et sa projection demain.

Il y analyse les modifications structurelles qu’a introduit Internet dans la manière même de concevoir le business : le pouvoir des consommateurs, la transformation des usages liée au web et l’importance pour les marques d’écouter leurs clients.

Start with Why de Simon Sinek, ce que les gens achètent, ce n’est pas ce que vous faites, mais pourquoi vous le faites

Pourquoi certaines sociétés sont-elles capables de réussir ce qui semble défier toutes nos attentes ? Pourquoi Apple est-il aussi innovant ? Rien ne distingue sa structure de celles de ses concurrents, ces derniers sont tout aussi qualifiés pour fabriquer les mêmes produits : ils ont accès aux mêmes technologies, aux mêmes talents, aux mêmes consultants, mêmes médias, et pourtant…

Ethnographe de formation, Simon Sinek a analysé pendant de nombreuses années les entreprises qui réussissent et les leaders qui les dirigent pour tenter de répondre à la question. À travers « Starting with Why », un ouvrage passionnant, Simon Sinek nous livre sa découverte :

Ce que les gens achètent, ce n’est pas ce que vous faites, mais pourquoi vous le faites !

Cette idée simple, Simon Sinek l’illustre par ce qu’il appelle le « Golden Circle » : trois cercles concentriques, au milieu le « Why », puis le « How » et enfin à la périphérie le « What ». Généralement, 100% des entreprises savent ce qu’elles font : le « What » (ex. construire un ordinateur avec 4 processeurs, 2 cartes graphiques,etc.). Certaines moins nombreuses savent aussi comment elles le font : le « How » (via un processus propriétaire ou une innovation brevetée). Très peu d’entres-elles comprennent réellement pourquoi elles le font : le « Why ». Attention, ici le « pourquoi » n’a pas comme réponse « pour faire du profit » qui n’est qu’une conséquence de l’action. Non, par « pourquoi », il faut entendre : dans quel but ? Quelle est votre cause ? Et pourquoi ça intéresserait les autres ?

Communiquer de l’extérieur (« What ») vers l’intérieur (« Why ») permet aux gens de comprendre une grande quantité d’information compliquée comme les fonctionnalités, les bénéfices et les faits et chiffres. Les entreprises qui réussissent au-delà de toute attente adoptent un sens de communication opposé. Ce faisant, elles s’adressent à la partie du cerveau qui contrôle le comportement et les émotions, celle qui favorise les « coups de tête ». Ce sens de cheminement n’est pas une pure spéculation, nous précise Simon Sinek, mais un fait qui trouve son origine dans la biologie du processus de prise de décisions des humains… du système limbique au néocortex, de l’abstrait au concret !

Pour conclure, pourquoi est-ce si important de se focaliser sur ceux qui partagent vos convictions ? Tout simplement pour se positionner correctement sur le cycle d’adoption des innovations (qui est le sujet du livre ci-après « Crossing the Chasm » de Geoffrey Moore), qui précise que si vous voulez le succès sur le marché de masse, vous devez atteindre atteindre le point de basculement (« To cross the Chasm ») entre 15 et 18% de pénétration du marché.

La Théorie des mèmes Pourquoi nous nous imitons les uns les autres de Suzan Blackmore

Qu’est-ce qui fait de l’homme une espèce à part ? Selon Suzan Blackmore, ce qui rend les humains différents, c’est leur talent à imiter ! C’est ainsi que nait la mémétique, une théorie de l’évolution, non des espèces, mais des pensées et des comportements. Blackmore définie un méme comme un élément de culture dont on peut considérer qu’il se transmet par des moyens non génétiques, en particulier par l’imitation.

Dans la théorie de l’évolution de Darwin, les gènes possèdent 3 caractéristiques qui suffisent à déclencher et maintenir l’évolution :

1. sélection naturelle : ils sont soumis à une pression de sélection par le milieu ;
2. hérédité : ils font l’objet d’une transmission d’un individu à l’autre ;
3. mutation : des variations dans les copies apparaissent.

Selon Blackmore, les mèmes possèderaient aussi ces caractéristiques ! Un livre bouquin intéressant qui ouvre en grand une porte sur tout un monde qui reste à découvrir… Mais à prendre avec beaucoup de recul, car encore trop peu d’études sérieuses ont été faites sur le sujet. À lire comme une introduction à une science encore balbutiante.

À lire – Thinking in systems: a primer

« Managers do not solve problems, they manage messes »

Un système est un ensemble d’éléments organisé de façon cohérente en vue de remplir une fonction ou d’atteindre un objectif. On distingue principalement 3 grands types de systèmes :

  • les systèmes simples, linéaires et prévisibles (ex. y = f(x)) ;
  • les systèmes compliqués, systèmes simples reproduits plusieurs fois ;
  • les systèmes complexes, non linéaires et imprévisibles (l’écologie, l’économie, la biologie).

Tout au long de nos études, le découpage de la connaissance en disciplines fragmentées, isolées et étanches les une aux autres nous a tous plus ou moins formatés à l’approche dite analytique. Méthode qui cherche à réduire un système, quel qu’il soit, à ses éléments constitutifs les plus simples afin de les étudier en détail et de comprendre les interactions qui existent entre eux. Puis, en modifiant un paramètre à la fois, d’en déduire des lois générales permettant de prédire les propriétés du système dans des conditions différentes.

Si cette méthode fonctionne parfaitement pour les systèmes simples et compliqués, il en va tout autrement lorsque l’on aborde des systèmes complexes… Car leur fonctionnement produit des propriétés qui n’appartiennent à aucune entité en particulier et ne résultent pas de la volonté de tel ou tel élément.

Pour simplifier :

  • L’approche analytique s’intéresse à « De quoi est-ce fait ? » ;
  • L’approche systémique répond à la question « Comment est-ce fait ? ».

L’approche systémique est un outil formidable pour le manageur, car l’entreprise est encore trop souvent considérée comme une entité qu’il faut découper en parcelles élémentaires afin de mieux en appréhender la… globalité. Résultat, des solutions qui sur le long terme provoquent parfois plus de dégâts qu’autre chose.

Pour changer durablement les choses, Donella Meadows nous invite à travers son ouvrage à réviser nos modèles sclérosés de pensée pour réfléchir globalement en agissant sur 12 leviers gradués du plus simple (produisant peu de résultats) au plus compliqué (beaucoup de résultats).

Note : Pour que cela soit plus compréhensible, j’ai illustré les 12 leviers avec un cas fictif, celui d’une ville située sur une presqu’ile, reliée au continent par une seule route ayant une seule voie de communication dans chaque sens. Le but : augmenter le trafic sans embouteiller la ville…

1 – LES CONSTANTES, LES QUANTITÉS MESURABLES, LES CHIFFRES
(Constants, parameters, numbers)
Augmenter le nombre de voies de circulation sur la seule route en espérant que l’augmentation de trafic entrant ne cré pas d’embouteillage dans la ville.

2 – LA DIMENSION DES STOCKS RÉGULATEURS PAR RAPPORT AUX FLUX
(The size of buffers and other stabilizing stocks, relative to their flows)
Créer de nouvelles rues dans la ville à la sortie de la route principale.

3 – LA STRUCTURE DES FLUX ET DES STOCKS
(Structure of material stocks and flows)
Optimiser la topologie des rues pour limiter les congestions.

4 – LA LONGUEUR DES DÉLAIS PAR RAPPORT À LA VITESSE DE CHANGEMENT DU SYSTÈME
(Length of delays, relative to the rate of system changes)
Mettre en place des itinéraires bis, qui allongent le temps et permettent de réguler le trafic.

5 – L’EFFET RÉGULATEUR DES BOUCLES DE RÉTROACTION NÉGATIVE
(Strength of negative feedback loops, relative to the effect they are trying to correct against)
Réduire sans légiférer (supprimer des places de stationnement par exemple) le nombre de voitures avant que la ville n’arrive à saturation.

6 – L’EFFET AMPLIFICATEUR DES BOUCLES DE RÉTROACTION POSITIVE
(Gain around driving positive feedback loops)
Développer le réseau des transports en commun.

7 – LES FLUX D’INFORMATION
(Structure of information flow)
Installer des panneaux électroniques indiquant en temps réel les conditions de circulation sur tous les axes de la ville pour permettre aux automobilistes de réagir avant les bouchons.

8 – LES RÈGLES DU SYSTÈME
(Rules of the system)
Réduire en légiférant le nombre de véhicules autorisés à pénétrer dans la ville (circulation interdite dans le centre ville, le WE, etc.), et augmenter les transports en commun.

9 – LE POUVOIR DU SYSTÈME DE SE CRÉER, DE S’AUTO-ORGANISER OU DE CHANGER SA STRUCTURE
(Power to add, change, evolve, or self-organize system structure)
Investir dans un système de feux rouges intelligents permettant d’agir automatiquement en temps réel sur la fermeture ou l’ouverture de certains axes en fonction de la densité du trafic.

10 – LES OBJECTIFS DU SYSTÈME
(Goal of the system)
Redéfinir le l’objectif initial de cet exemple qui était « augmenter le trafic en diminuant les embouteillages » par « augmenter les transports en commun et le bien-être des citoyens ».

11 – LA VISION DU MONDE OU PARADIGME QUI SOUS-TEND LE SYSTÈME
(Mindset or paradigm that the system — its goals, structure, rules, delays, parameters — arises out of)
Sensibiliser les citoyens à n’utiliser la voiture en ville que si c’est nécessaire.

12 – LA CAPACITÉ DE TRANSCENDER LES PARADIGMES ET DE CHANGER LE MONDE.
(Power to transcend paradigms)
Changer globalement la mentalité de tous les habitants du monde pour qu’ils n’utilisent leurs véhicules qu’en dehors des villes, et prennent systématiquement les transports en commun à l’intérieur de celles-ci.

Attention, il ne faut pas de croire que changer systématiquement de paradigme résout tous les problèmes. Même si tous les moyens sont bons, il faut tenir compte de tous les leviers et agir là où il est pertinent de le faire en fonction du contexte.