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Des captcha à la traduction, la collaboration massive comme business model

Les petites contributions associées massivement font les grands ruisseaux…

Tous ceux qui utilisent le Web ont un ou l’autre jour utilisé cette petite boîte remplie de mots bizarres qu’il faut scrupuleusement sous peine de ne pouvoir accéder au service demandé (généralement une inscription ou la validation d’envoi d’email de contact). Les CAPTCHA (qui est  l’acronyme de « Completely Automated Public Turing test to tell Computers and Humans Apart ») ont pour but de différencier si l’utilisateur du service est bien un humain, ou s’il s’agit d’un traitement automatisé par un robot (pour spammer par exemple).

Le principe du reCAPTCHA

Le principe d’utilisation est fort simple : l’utilisateur doit saisir un ou plusieurs mots ou chiffres qui sont déformés, si la saisie est reconnue alors la requête est validée et l’utilisateur accèdera au service…

La collaboration massive au secours de la numérisation des livres

Luis von Ahn responsable de la numérisation de livres dans 70 universités et à l’origine du modèle CAPTCHA a posé le calcul suivant :

  • La saisie d’un captcha par un utilisateur prend 10 secondes
  • 200 millions de captcha sont saisis chaque jour

De manière unitaire cela ne représente que peu de temps, mais en cumulé on arrive à presque 65 jours… une durée colossale ! Comment mettre à profit ce temps perdu ? Et bien en le mettant à profit pour améliorer la numérisation des livres par OCR (Optical Character Recognition) !

Le service CAPTCHA est alors modifié et 2 mots seront proposés :

  • L’un permettra de savoir s’il s’agit d’un humain ou d’un robot (fonctionnement classique du CAPTCHA).
  • L’autre sera extrait d’une numérisation d’un livre que le système OCR n’est pas parvenu à déchiffrer. Ce mot est soumis à de nombreux utilisateurs (collaboration massive ou crowdsourcing) : au bout de plusieurs réponses identiques, le mot est appris par l’algorithme d’OCR qui l’insère alors dans le texte numérisé.

Le service reCAPTCHA a été racheté par Google et son utilisation lui permet aujourd’hui de retranscrire environ 160 livres par jour.

La collaboration massive pour apprendre une langue étrangère gratuitement en traduisant le web pour d’autres…

duolingo l'apprentissage des langues en crowsourcing

Après avoir construit le service reCAPTCHA et lui avoir trouvé le modèle économique qui va bien, Luis von Ahn décide de s’attaquer à l’apprentissage des langues étrangères.

Le postulat de départ était simple :

  • Permettre à tous d’apprendre une langue étrangère, quel que soit son niveau.
  • Un service doit totalement gratuit pour l’utilisateur et sans publicités disgracieuses pour le financer.
  • Utiliser la collaboration massive.

Les bases du service DUOLINGO étaient posées !

duolingo les langues disponibles depuis le francais

En plus du modèle de revenu par collaboration massive, Luis von Ahn va ajouter celui un peu moins connu de l’Infrastructure multiface : les cours de langues sont totalement gratuits en contrepartie d’une traduction de certains textes fournis par des tiers.

Évidemment la phase traduction ne démarre pas immédiatement, le service analyse en permanence le niveau de l’étudiant (et dans une certaine mesure son assiduité) . Lorsque celui-ci est estimé suffisant, on lui propose de poursuivre l’apprentissage sur de « vrais textes » qui seront fournis à DUOLINGO par des sociétés payant pour la traduction.

La traduction s’effectue suivant un principe comparable à celui de WIKIPEDIA : une saisie ouverte à tous les étudiants ayant le niveau suffisant,  chacun peut la modifier ou la compléter. Chaque passage est ensuite noté par la communauté. Au final,  le service analyse toutes les propositions pour choisir la version la plus pertinente.

Dans la vidéo ci-dessous Luis von Ahn nous explique comment à partir de cette idée d’utilisation des « petites contributions » de façon massive pour aider à la numérisation des livres, il a eu l’idée de monter un service gratuit de traduction du web de grande précision.

Le DIP de Seth Godin, un petit livre qui vous enseignera quand renoncer (et quand persévérer)

Ce petit livre sans prétention essaye de tordre le cou à une idée très répandue, celle de la nécessité de toujours persévérer pour réussir (« sans cesse, sur le métier remettez votre ouvrage… »).

Seth Godin nous dit que si persévérer est louable et profitable, s’obstiner à tout prix est la pire des choses à faire. D’après lui, ceux qui réussissent le mieux dans la vie sont ceux qui ont la capacité de savoir renoncer au bon moment et de passer à autre chose.

Selon lui, il existe 3 types de situations auxquelles on peut faire face lorsque l’on entreprend une activité quelle qu’elle soit. La réussite dépendra de sa capacité à identifier rapidement dans laquelle on se trouve et à agir en conséquence :

  • Le DIP (le creux de la vague). Presque tout ce qui vaut la peine d’être fait, est sous la maîtrise du dip, affirme-t-il ! Après des débuts enthousiasmants, un effet de plateau se fait ressentir, on commence à piétiner voire à régresser. Il se peut que vous soyez dans le dip (pour une durée plus ou moins longue) que vous surmonterez si vous continuez d’aller de l’avant.
  • La situation sans issue. Tout le monde l’a déjà expérimenté… cette situation où, quels que soient ses efforts, on ne parvene pas à progresser. Même si ce n’est pas toujours facile, l’important est de s’en rendre compte… et d’en sortir le plus vite possible !
  • La falaise. Beaucoup plus compliquée à identifier : les choses démarrent fort, tout paraît facile, vous devenez accro à cette réussite. Plus le temps passe, plus on a l’impression que la situation s’améliore, jusqu’au jour où tout s’effondre ! Là aussi une seule stratégie à adopter : en sortir le plus vite possible !

Pourquoi certaines personnes réussissent-elles alors que d’autres échouent systématiquement ?

Pour réussir, nous dit Seth Godin, il ne faut pas se contenter d’être satisfaisant. Les gens sont intéressés par ce qu’il y a de mieux dans la vie, et non par ce est moyen ou mauvais. Pour réussir, il faut mettre son focus sur des champs d’expertise où il est possible exceller, trouver un dip que l’on puisse franchir et quitter systématiquement tous les situations sans issue et les falaises que l’on rencontrera. Le dip, nous dit-il, c’est ce qui sépare celui qui vise l’excellence de la masse de ceux qui se contentent d’être moyens.

Mais attention, cela ne signifie pas qu’il faille abandonner tout à répétition à chaque fois que ça ne fonctionne pas comme on l’imagine. Ce type de stratégie est catastrophique et démontre uniquement une grande instabilité ! Non, avant de tourner les talons, il convient de se poser calmement deux (bonnes) questions :

  • Suis-je uniquement en train de paniquer ? Le meilleur moment pour quitter n’est certainement pas un coup de tête, mais en ayant planifié son départ.
  • Suis-je en train de progresser, de stagner ou de régresser ?

 

Constructeur ou équipementier ? Quelle stratégie devrais-je adopter pour ma future société ?

Le chercheur d’or n’est pas toujours celui qui gagne à la fin…

strategie-du-constructeur-ou-de-l-equipementier

Lorsque l’on crée une entreprise doit-on se positionner comme « constructeur », quitte à être un précurseur ou bien comme « équipementier » et fournir des biens et/ou des services pour les « constructeurs » ?

Si la question peut paraître simple, la réponse est beaucoup plus complexe qu’il n’y paraît… et dépend de nombreux facteurs, dont le degré de maturité du secteur d’activité dans lequel vous vous lancez.

Une petite histoire vraie devrait nous aider à comprendre…

La ruée vers l’or et le mythe du chercheur d’or

En 1874, trois chercheurs Arthur Harper (un immigrant irlandais), Al Mayo et Jack McQuesten (tous deux américains) vont être les artisans de ce qui deviendra quelques années plus tard la fabuleuse ruée vers l’or. Convaincus que l’or est là, mais n’ayant pas de moyens financiers ad hoc à leur disposition nos trois compères démarrent leur carrière en devenant commerçants. Pendant 20 ans, ils vont être les promoteurs de la communauté des chercheurs d’or (aujourd’hui on les appellerait des community managers).

En 1896, ce sont pas moins de 1600 chercheurs d’or qui sont présents dans le bassin du Yukon ! Certains trouvent des filons importants et le bruit se répand comme une trainée de poudre.

Cette même année, partout dans le monde des dizaines de milliers de personnes mettent le cap sur le Klondike dans l’espoir d’y trouver fortune et gloire !

La ruée vers l'or du Klondike

Mais tous ne vont pas se lancer dans la recherche du précieux métal, ils vont profiter de l’effet de bord généré par l’augmentation soudaine de la population…

L’afflux continu de gens déborde complètement les infrastructures (in)existantes des lieux, la police montée à cheval oblige les futurs chercheurs d’or à posséder assez de victuailles pour qu’un homme puisse subsister pendant une année… et les routes ne sont en fait que des sentiers obstrués par la glace, la neige,et les avalanches.

Pendant que certains trimaient 24 heures sur 24 en retournant chaque once de terrain à la recherche du précieux métal jaune et que d’autres, toujours plus nombreux, arrivaient, un gigantesque écosystème économique se développait… Des commerces en tous genres arrivaient en masse : vendeurs de matériel de forage, épiceries, maréchaux-ferrants, shérif, lieux de culte, saloons, lieux de plaisir, etc…

Plus les gens affluaient, plus l’infrastructure se développait… La population de Dawson City, l’épicentre de la ruée vers l’or, passera en deux ans de 500 habitants à 30.000.

Pendant que certains se retrouvaient complètement ruinés faute d’avoir trouvé le Graal (moins ils trouvaient d’or, plus ils achetaient de matériel de forage espérant ainsi extraire ce qui ne se voyait pas), d’autres devinrent riches, très riches en revendant du matériel aux chercheurs d’or.

L’annonce de la découverte d’or en Alaska, à Nome, marquera un tournant décisif dans la politique expansionniste de la ruée vers l’or. En quelques mois, la population Dawson City reviendra à son état initial et la bulle économique s’effondrera aussi rapidement qu’elle s’était créée.

Certains irréductibles continuèrent contre vents et marée, mais 1906 marqua la fin de la ruée vers l’or dans cette région.

Le bilan

Si l’on divisait de façon égale les 29 millions de dollars d’or extrait sur la période faste de 1896 à 1899 (soit environ 440 millions de nos dollars actuels), par le nombre de chercheurs d’or qui ont participé à la ruée vers l’or pendant cette même période… cela ne rembourserait pas ce que chacun a investi à titre individuel, en matière de temps et d’argent, pour arriver dans le Klondike.

Les élus ne furent pas ceux que l’on imaginait au départ, en fait ce sont les « équipementiers » qui firent réellement fortune ici !

La morale de l’histoire

Cette petite histoire est applicable à une grande majorité de business existants :

  • Un marché s’annonce prometteur, du moins sur le papier ;
  • Des chercheurs d’or affluent, ils partent tête baissée en quête du sacro-saint Graal et se copient plus ou moins les uns les autres ;
  • Un écosystème se crée autour des chercheurs d’or ;
  • Le marché n’est pas si prometteur ou bien se sature très vite, mais les chercheurs d’or s’entêtent à persévérer et ne pivotent pas.

De la masse des chercheurs d’or très peu arriveront à faire fortune, la grande majorité repartira encore plus pauvre… mais les équipementiers, tous ces fabricants d’outils et de matériel, bien qu’ayant peu de visibilité et des marges différentes s’en sortent beaucoup mieux.

Au final, parfois il est plus intéressant sur le moyen et long terme d’adopter une stratégie de l’équipementier, plutôt que celle du constructeur…

Les Black Business Models ou l’origine des sociétés

Trafic de stupéfiants, Racket, Prostitution et Trafic d’armes sont (malheureusement) l’ADN de l’entreprise…

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Au commencement était le trafic !

Après des études de mathématiques appliquées, je ne savais vraiment pas vers quoi m’orienter ! Par paresse intellectuelle, j’ai écouté ce que me disait mon entourage et je me suis lancé dans le trafic d’armes ! Les débuts semblaient prometteurs, mais rapidement je me suis aperçu qu’au mieux cela me mènerait lentement mais surement dans un cul-de-sac sans issue, ou au pire vers une cessation d’activité brutale et la case justice !

Après cet égarement passager, je me suis réorienté vers des bases beaucoup plus saines et pérennes ! Aujourd’hui, un quart de siècle plus tard, je suis un trafiquant de stupéfiants parfaitement épanoui, qui de temps à autre fait du proxénétisme et du racket pour augmenter la masse de ses clients ! Et si parfois, je refais un peu de trafic d’armes, c’est juste pour le fun et faire durer le plaisir… Mais je reviens toujours très rapidement à de vraies valeurs, le trafic de stupéfiants.

Vous pensez que je vous raconte n’importe quoi ! Que je suis un affabulateur ! Que si c’était réellement la vérité, je ne l’étalerais pas comme ça devant vous !

Et bien, vous avez tort !

Je vous ai dit la vérité : Trafic de stupéfiants, Rackets, Prostitution et Trafic d’armes furent, dans un certain sens, les business models de base qui accompagnèrent une grande partie de ma carrière.

Et vous savez quoi ? Même si vous n’en avez pas conscience, comme monsieur Jourdain faisait de la prose sans le savoir, vous pratiquez ces business models au quotidien !

Mesdames, Messieurs, je vous invite à passer derrière le miroir vous allez découvrir tout ce que vous avez voulu savoir sur les business models sans jamais oser le demander.

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Des business models…

Dans l’univers des entrepreneurs le business model est au centre de toutes les discussions, tout le monde a sa petite idée sur ce qu’il est, n’est pas ou devrait être… Certains n’en ont pas du tout, ou le confondent avec le business plan, d’autres l’associent à un mal nécessaire pour convaincre un investisseur, d’autres encore recopient scrupuleusement ce qui a fonctionné pour certains pensant s’assurer ainsi un succès dès le départ.

Sans rentrer dans des définitions académiques qui n’intéressent que les chercheurs et quelques spécialistes, un business model représente l’ensemble des choix qu’une entreprise effectue, aurait dû ou devrait effectuer, pour générer des revenus à partir d’une offre. En clair, répondre à la question : « comment financer la croissance et assurer la pérennité de son entreprise ? »

Si le postulat est très simple, on constate souvent que le business model est soit le grand oublié de la stratégie, soit plus généralement un truc bâclé sur un coin de table pour s’en débarrasser au plus vite ! Un peu comme ces devoirs que l’on n’a pas eu le temps de faire pendant le week-end, et que l’on recopie vite fait sur le cahier d’un camarade pendant la récréation…

Entrepreneur, mais aussi chercheur, mon métier consiste à analyser les business models de mes clients, puis à leur proposer des solutions innovantes pour les optimiser, les diversifier, voir les révolutionner avec toujours le même credo :

  • Générer de l’innovation en continu, créer des atouts concurrentiels, concevoir de nouvelles sources de revenus tangibles pour demain.
  • Tenir compte des contraintes de l’entreprise, les exploiter et en faire une force.

À force de manipuler des dizaines business model tous secteurs d’activité confondus, j’ai commencé à voir certaines tendances se dégager, des similitudes se faire, des schémas apparaître.

Petite question avant de poursuivre : selon vous, combien existe- t-il de business models élémentaires ? C’est-à-dire de briques de base que l’on peut assembler à volonté pour fabriquer son propre business model original !

10, 30, 100, plus ?

La réponse qui revient le plus souvent est qu’il existe pléthore de business models. Qu’ils portent des noms plus compliqués les uns que les autres, dont le sens caché n’apparaît qu’aux seuls initiés : Valeur actualisée du client, Marché biface ou multiface, Longue traine, Low cost, etc.

Un peu comme ces termes très ésotériques que l’on retrouve derrière certaines bouteilles de vin et qui laissent totalement perplexe le béotien devant choisir simplement une bouteille de vin pour accompagner un bon repas entre amis.

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…aux Black Business Models

Si nous rencontrons effectivement pléthore de « macro » business models, il n’existe en fait que 4 briques élémentaires combinables entre elles à l’infinie. Un peu à la manière des 4 bases de l’ADN (Adénine, Guanine, Cytosine et Thymine), qui une fois combinées permettent de construire la diversité du vivant que nous connaissons tous.

Les Black Business Models :

  1. Le Trafic de Stupéfiants
  2. La Prostitution,
  3. Le Racket
  4. Le Trafic d’Armes

Ces briques de base nous viennent de très loin. Martine Costes- Péplinski dans son ouvrage « Nature, culture, guerre et prostitution » (éditions L’Harmattan), les date dans leur forme primitive à la fin du néolithique, soit environ 5.000 ans avant Jésus-Christ.

Excusez du peu !

Outre le fait qu’ils aient traversé les âges sans prendre une ride, ils possèdent aussi une autre caractéristique importante, celle d’être extrêmement profitables. L’ONU a démontré dans un de ses rapports qu’ils représentent aujourd’hui les 4 activités les plus lucratives du crime organisé.

Doit-on y voir un signe ?

Simples voir presque simplistes, ils n’en sont pas moins redoutables, car compréhensibles par tout un chacun et ne nécessitant aucune connaissance particulière pour être mis en œuvre, juste un peu de pratique…

Leurs grandes forces sont :

  1. Simplicité extrême de la proposition de valeur ;
  2. Innovation en mode continu pour combattre la concurrence et les diverses forces de police ;
  3. Adaptation perpétuelle à la demande du marché ;
  4. Et un cycle d’évolution / mutation extrêmement rapide.

On rencontre les Black Business Models dans toutes les civilisations, quel que soit le point du monde… Leur ancienneté, leur universalité et leur simplicité ont fait qu’ils sont profondément ancrés chez l’humain. Tellement gravés dans leur subconscient qu’ils sont devenus au fil du temps des références inconscientes et incontournables de la création de valeur.

Les Black Business Models ont donné naissance à l’économie du stock et de la rareté plus ou moins organisée telle que nous la connaissons aujourd’hui.

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Les briques, mode d’emploi

LE TRAFIC DE STUPÉFIANTS : Créer une addiction persistante chez le consommateur soit en lui procurant une substance (produit ou service) qui va le rendre dépendant dès le départ, soit en lui donnant gratuitement ou à un coût très abordable pendant une certaine période, le temps que l’emprise s’installe.

But : Addiction
Utilisation : Acquisition client
Exemple : industrie du parfum | Industrie du jeu

LA PROSTITUTION : Intermédiation « non visible par le client final », dans laquelle on oblige un producteur à fournir de la valeur à bas coût au consommateur tout en conservant un prix de vente final normal et en empêchant ce producteur d’utiliser un autre circuit de distribution.

But : Addiction
Utilisation : Fidélisation / masse critique
Exemple : Fabrication dans les pays à bas coûts

LE RACKET (ou LA PRÉDATION) : Relation dans laquelle une des deux parties est en mesure d’imposer à l’autre une transaction sans contrepartie.

But : Terreur
Utilisation : Limitation du passage à la concurrence
Exemple : Les marges arrière | La vente liée

LE TRAFIC D’ARMES : Entretenir un sentiment de stress, de manque ou de peur (virtuelle ou réelle) chez l’autre, afin qu’il ait besoin de s’équiper de plus en plus ou de se protéger.

But : Terreur
Utilisation : Rétention
Exemple : Les assurances

Ces processus ne se déroulent pas de façon linéaire. Les entreprises n’attendent pas qu’une phase soit terminée pour en lancer une autre, elles utilisent ces briques en combinant et en alternant terreur et addiction en fonction de leur besoin.

Lorsque l’on étudie les sociétés à fort développement, on s’aperçoit qu’il existe un ADN commun dans l’utilisation de ces modèles :

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Tout commence par le Trafic de Stupéfiants, passe par la Prostitution et le Racket (ou le contraire), termine par le Trafic d’armes et reboucle en se réinventant sur le Trafic de Stupéfiants !

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Oui, on peut passer d’une logique de stock à une logique de flux !

Les 4 briques de base mettent malheureusement en évidence une chose, ce n’est pas l’humain qui est au centre des préoccupations, mais uniquement la rareté plus ou moins organisée et le profit qui en est généré coute que coute ! Alors, certains vous expliqueront que non, qu’en fait ce n’est pas si mauvais que cela, que nous sommes dans un modèle capitaliste, que tout cela a amené au progrès et qu’au final, le consommateur et les parties prenantes ne sont pas en reste, puisqu’ils peuvent avoir l’utile, le superflu et bien plus encore !

Mais regardons les choses en face, notre civilisation industrielle est à l’aube de l’un des tournants les plus importants et dramatiques de son histoire. L’énergie fossile qui constitue l’étoffe même de son mode de vie est à bout de souffle, et les technologies qui en sont faites et qu’elle propulse sont désuètes. Toute l’infrastructure industrielle fondée sur le pétrole et les autres énergies fossiles vieillit et se délabre lentement mais sûrement.

Les crises systémiques se succèdent et le chômage monte à des niveaux dangereux dans le monde entier. Les états, les entreprises et les consommateurs sont criblés de dettes. Les niveaux de vie s’effondrent. Un nombre sans précédent d’êtres humains connaît la famine.

Du côté de l’écologie, les choses ne vont pas mieux. Les cultures à outrance et sans respect autre que celui du profit ont induit des effets de bords dont les conséquences sont de plus en plus visibles. Le changement climatique qu’a déclenché l’activité industrielle fondée sur les combustibles fossiles menace de déstabiliser gravement les écosystèmes dans le monde entier et pourrait compromettre la survie même de notre propre espèce.

Dans ce contexte, il devient de plus en plus clair qu’il nous faut une nouvelle logique économique, capable de nous faire entrer dans un futur plus équitable et plus durable.

La réponse communément adoptée et admise aujourd’hui est l’approche dite « du moins pire » ou « du moins mauvais » : réduire, réutiliser, recycler et réguler. Réponse dans laquelle le but à atteindre serait par décroissance le zéro. Zéro déchet, zéro émission, zéro pollution, etc.

C’est intéressant, c’est un début! Mais ce n’est pas vraiment efficace. Cela reste des actions faites à postériori, qui nous entrainent dans une course effrénée à toujours imaginer des solutions biscornues et contraignantes sans pour autant résoudre le problème à sa base. Un peu comme cette course gendarmes versus voleurs, dans laquelle les premiers régulent, règlementent et ont toujours un métro de retard alors que les seconds innovent, cassent les règles du jeu et conservent une avance très confortable. Nous l’avons vu avec la taxe carbone, ce permis de polluer accordé aux pays riches…

Cette approche par la gestion du « du moins pire » sous- entend aussi une certaine fatalité à accepter les choses telles qu’elles sont.

Et si nous imaginions un modèle complètement différent. Un modèle qui ne serait pas « moins pire », mais qui serait « 100% bon » ! Un modèle dans lequel on ne chercherait pas à diminuer, mais bien au contraire à augmenter.

Pure utopie ? Impossible ? Pas si sûr !

Nous côtoyons depuis l’aube des temps une « industrie » qui a résolu le problème à sa source : la nature !

Cette formidable machine qu’est la nature opère selon un système de nutriments et de métabolismes au sein duquel le déchet n’existe pas.

Prenons un exemple pour illustrer ce changement de paradigme, celui d’un cerisier.

Dans une économie qui ne prend en compte que nos 4 Black Business Models, la seule chose qui importe c’est la production de cerises au détriment de tout le reste !

Mais si l’on se place du point de vue de l’écologie, il en va tout autrement !

Pour pousser, le cerisier puise dans sa propre abondance régénératrice. La croissance de l’arbre prodigue, en marge de sa fonction première, un grand nombre d’effets positifs. Elle fournit de la nourriture aux différents organismes petits ou grands qui vivent dans ses parages immédiats. Elle enrichit l’écosystème, emprisonne le carbone, produit de l’oxygène, purifie l’air et l’eau, crée du sol et le stabilise. Au milieu de ses racines, de ses branches et de ses feuilles, l’arbre abrite une flore et une faune d’une grande richesse et diversité, dont les fonctions et les flux vitaux dépendent à la fois de l’arbre, et de sa croissance. Et à la fin, lorsque l’arbre meurt, il retourne au sol, relâchant, tandis qu’il se décompose, des minéraux qui alimenteront au même endroit une nouvelle pousse robuste.

Ce cerisier n’est pas une entité isolée coupée des systèmes qui l’entourent : il est inextricablement engagé avec eux d’un point de vue productif.

Tout comme notre cerisier, une entreprise est un organisme vivant à la physiologie complexe, elle agit et réagit non pas de manière mécanique comme certains voudraient nous le faire croire, mais en mettant en oeuvre des régulations sophistiquées.

Concevoir dès le début les business models de façon à ce que les entreprises se bonifient en grandissant… sans pour autant sacrifier aux performances et à la croissance n’a rien d’irrationnel. Nous pouvons le faire sans balayer d’un revers de main les pratiques du passé en repensant l’entreprise comme un système organique !

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Rien ne se perd. Rien ne se crée. Tout se transforme !

Vous pensez que tout ça est très conceptuel… Alors à titre d’exemple regardez comment se construisent les modèles dits Cradle to Cradle dans lesquels on ne pense plus en terme de déchets produits, mais de nutriments qui sont le point de départ à d’autres industries :

  1. Le fabricant rubans adhésifs NITTO EUROPE n’a pas seulement réussi à réduire de 17% ses rejets de CO2, mais aussi de récupérer de 95% du toluène qu’il utilise pour le réinjecter dans le système de production réalisant ainsi de substantielles économies.
  2. Le suisse ROHNER TEXTIL qui produit maintenant des tissus d’ameublement 100% biodégradable à l’innocuité totale a non seulement réduit ses coûts de revient, mais aussi gagné de nouveaux marchés en réutilisant les chutes pour les composter comme substrat (fin des teintures hautement toxiques).
  3. Plus près de chez nous, en France, DIM étudie un processus qui permettrait de recycler à l’infini ses collants.

Ces réalisations sont une très belle illustration du leitmotiv attribué à Lavoisier :

Le cadle to cradle et la (re)économie

La grave crise économique qui frappe le monde depuis 2008 a mis en évidence les limites d’un certain style de gestion d’entreprise dont les abus sont pourtant connus depuis fort longtemps. La source essentielle de ces abus est une orientation vers la croissance à tout prix, engendrant un gaspillage extraordinaire des ressources de l’entreprise et de son environnement. La croissance est un objectif essentiel pour le bien-être de l’entreprise et de ses partenaires, et elle le restera bien au-delà des crises économiques successives.

Ce qui doit changer aujourd’hui, c’est la manière de stimuler cette croissance. La plupart des grandes entreprises génèrent leur croissance par la force et la brutalité, en abusant de la puissance dont elles disposent. Ceci permet d’obtenir des résultats satisfaisants à court et à moyen terme, mais est totalement inefficace sur le long terme et ne peut perdurer. Le besoin d’un autre type de croissance, plus naturelle et renouvelable, devient de plus en plus pressant.

Ceci nécessite des approches différentes mobilisant l’imagination et l’énergie de toutes les parties prenantes de l’entreprise.

Le Cradle to Cradle en est une, mais il en existe bien d’autres… et certaines sont encore à inventer !