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What Technology Wants de Kevin Kelly

Avant Darwin, explique Kevin Kelly, l’étude de l’histoire naturelle se résumait à une collection infinie de spécimens disposés dans des boites en verre. Il n’y avait aucun schéma organisateur pour y mettre de la vie. Darwin, avec la théorie de l’évolution, a apporté une logique à ce défilé d’organismes. Kevin Kelly nous dit qu’aujourd’hui nous sommes dans une situation semblable avec la technologie…

Nous avons tendance à considérer notre monde technologique comme une suite infinie de nouveautés, sans y voir aucun ordre. La technologie inclut des inventions anciennes, comme les montres, les leviers, le béton, les briques, etc. À ces choses matérielles, il faut ajouter ce qui est intangible : le calendrier, les principes de la comptabilité, les lois, les logiciels. Mais aussi l’organisation sociale, les villes, etc. La grande majorité des technologies ont été inventées bien avant notre naissance ! La somme de ces technologies forme un tout qui interagit un peu à la manière d’un écosystème. Ce super système d’inventions interdépendantes, Kevin Kelly l’appelle “technium”. Comme la vie elle-même, ce système dans son ensemble n’a pas le même comportement que chacune de ses parties. De la même manière qu’il n’y a rien de la ruche dans une seule abeille, le comportement du technium n’est pas visible dans un iPhone, un couteau ou un réfrigérateur. C’est dans le système dans son ensemble que l’on peut ressentir la vraie influence de la technologie.

Je vous invite à lire la présentation que Kevin Kelly écrit sur son propre livre : www.kk.org/thetechnium/archives/2011/03/the_positive_ba.php

Un livre très intéressant qui permet d’exercer son esprit à voir beaucoup plus loin que la technologie, à dépasser le syndrome de la technologie pour la technologie.

Crossing the Chasm de Geoffrey Moore

« Crossing the chasm », que l’on peut traduire en français par « franchir le gouffre », fait partie de ces livres intemporels qu’il est impératif de connaître. Même 20 ans après sa parution (il n’a bizarrement jamais été traduit en français…), ses concepts marketing sont toujours autant d’actualité et ceux qui les ont ignorés le paient chèrement…

Geoffrey Moore, ancien consultant au sein du McKenna Group, constate qu’une entreprise lançant un produit innovant ou disruptif traverse un parcours quasi banalisé :

  • Cela commence par un certain succès, les ventes commencent à décoller, l’euphorie se poursuit lorsqu’elle signe quelques contrats avec quelques gros clients.
  • Arrive l’heure des investissements pour une croissance forte… Mais alors que le décollage semble inéluctable, la progression des ventes stagne puis chute radicalement, entraînant souvent la mort prématurée de l’entreprise ou sa restructuration forcée.

Ce scénario catastrophe n’est pas l’apanage exclusif des startups, nombre de sociétés « établies » qui étaient en transition de phase l’ont connu avec des conséquences plus ou moins graves !

Ce constat va permettre à Geoffrey Moore de déduire le cycle d’adoption des innovations en 5 étapes :

  1. Les « Innovators » (précurseurs ou techno-enthousiastes). Ils achètent tout ce qui est nouveau par passion ou pour le tester. Peu sensibles aux coûts s’ils aiment votre produit ou votre service, ils se feront un plaisir de le dire (le contraire est vrai aussi). Faible volume, ils ne représentent que 2,25% de la population cible, ils permettent néanmoins de mettre au point la technologie.
  2. Les “Early Adopters” (adopteurs précoces ou stratégiques). Ils adoptent une nouvelle technologie très tôt dans l’unique but de gagner un avantage concurrentiel. Plus nombreux que les « Innovators », ils représentent 15% de la population cible. S’ils possèdent des budgets plus importants que la première catégorie et qu’ils sont la première source de revenus réels pour l’entreprise, cette population n’est d’une part pas assez grande en volume pour assurer la pérennité d’un business. Et d’autre part, elle est très chronophage et peut très rapidement monopoliser une très grande partie (voir la totalité) des ressources d’une entreprise, l’empêchant ainsi de se développer.
  3. La « Early Majority » (majorité avancée). Votre produit est récent, vous êtes une petite startup, houla ! Passez votre chemin mon bon monsieur, le scepticisme ici est de rigueur. Plus préoccupée par votre date de création, vos trois derniers bilans, votre nombre d’employés et votre prospective à 5 ans, cette cible représente cependant la première grosse partie du marché cible avec 34% de la population. Première partie, car elle doit être associée à la suivante (la « Late majority ») en terme de stratégie.
  4. La « Late Majority » (majorité tardive). Ce segment représente 34% de la population cible… et possède les mêmes caractéristiques en un peu plus développé que celui de la « Early Majority ». Ici, en plus des prérequis précédents il faut pouvoir démontrer de solides références (les pilotes sont bien sûr exclus) installées en production chez certains de leurs concurrents.
  5. Les « Laggards » (retardataires). Cible de faible volume (15% de la population cible), ils investissent dans une technologie uniquement lorsque le produit ou le service qu’ils ont l’habitude d’utiliser n’existe plus ou ne rend plus le service (ex. Télévision non compatible avec la TNT). C’est une cible très compliquée à manipuler, ils se renseignent pendant des heures et exigent toute sorte de références avant de choisir au final une marque pour sa notoriété et non pour la qualité de ses produits ou services.

Lorsque l’on analyse plus précisément le cycle d’adoption des innovations, on s’aperçoit qu’entre le segment des « Innovators / Early Adopters » et celui de la « Early/Late Majority » il n’y a pas une continuité, mais un véritable gouffre (le « chasm ») excessivement compliqué à franchir sans une stratégie ad hoc.

En effet le mode d’achat de la « Early/Late Majority » repose quasi exclusivement sur le principe des références à d’autres acheteurs, et pas n’importe lesquelles ! Ce segment ignore les populations « Innovators » et « Early Adopters » qu’il considère comme des inconscients prenant des risques inconsidérés à choisir une technologie produite par une société n’ayant pas de références établies. Leur credo : n’acheter qu’aux leaders du marché pour diminuer les risques (risques souvent évalués sur le fait qu’en cas de pépin, l’acheteur pourrait perdre son job).

C’est ici que Geoffrey Moore intervient en énonçant une stratégie très simple : mieux vaut être gros sur un marché minuscule que petit sur un gros marché !

Pour cela, il nous propose de réinventer notre stratégie en réduisant à l’extrême prétentions et marché (opération beaucoup plus compliquée qu’il n’y paraît…) et de se limiter au départ à l’exploration d’un micromarché dans lequel le produit ou le service obtiendra une valeur ajoutée très significative, voire unique.

L’entreprise aura ainsi plus de facilité à cibler ses premiers clients caractérisés par des besoins précis et identiques. Ce recentrage permet de se servir efficacement de ses premières ventes comme des références solides auprès des autres clients de ce groupe. Très rapidement il faudra, parmi ses premières ventes, identifier le (ou les) client(s) phare, celui qui vous apportera l’image de leader tant convoité.

Fort des premiers succès, il est impératif de conserver le focus et d’explorer complètement ce micromarché pour devenir incontournable et toucher la « Early/Late Majority » propre à ce segment. Dès que ces segments de population sont atteints, ne pas s’attarder sur celui des « Laggards » (retardataires) mais ouvrir son marché en choisissant un autre micromarché et continuer ainsi jusqu’à ce qu’une taille critique globale permette de s’établir sur un marché plus vaste.

En conclusion, « Crossing the Chasm » est une véritable bible d’informations qui analyse extrêmement finement le marketing des produits et services innovants (mais pas seulement) et propose une démarche structurée et des solutions très intéressantes pour mener à bien son lancement.